东莞国际快递讯：精细化工时管理，是企业降本增效的重要措施之一，是人工成本控制中非常重要的一环，也是推动用人制度改革的重要组成部分。美国、德国、日本、荷兰四国邮政在工时管理方面的做法，对中国邮政来说有着很好的借鉴作用。学习借鉴国外邮政的先进管理经验，可以为加强中国邮政企业的工时管理提供帮助。
美国邮政在工时管理方面的主要做法
美国邮政工时管理的总体思路是：根据业务量的变动情况，制定工时节约计划，通过逐年、逐月对比分析业务量、生产效率及所用工时，找出问题，提出解决措施，不断改进，持续提高生产效率，降低人工成本。
工时管理与统计分析业务量紧密结合
美国邮政认为，提高生产效率和降低成本的前提和重要基础是对业务量的精确统计。美国邮政在营业、内部处理和投递等环节，分别通过营业信息系统、内部处理信息系统和自动化设备、投递信息系统等，准确采集业务量、生产人员数量、员工的工作量、工时及生产效率数据，并与历史数据进行对比分析，提出合理的效率标准。根据预测的年度业务量，结合自动化设备引进、业务外包和服务质量等因素，制定年度节约工时计划，以提高效率和降低成本。同时，美国邮政非常注重对节约工时计划完成情况的跟踪和分析，对于未完成计划的单位，指导他们采取在旺季使用临时工、优化排班和人员配置，将富余人员调整到业务量大、人员紧缺的生产单位，灵活安排工作时间等多种措施，完成节约工时计划。
将工时节约情况纳入绩效考核，与个人收入挂钩
在控制人工成本的战略导向下，美国邮政通过绩效考核，落实企业节约工时年度目标。美国邮政运营部门负责每年提出节约工时的计划目标预算，经过与大区局的沟通和反馈，将计划分配到各大区局，各大区局再详细分解到各地区局。人力资源部门在绩效考核体系中，将提高劳动生产率和降低成本作为对相关部门和各级企业管理者绩效考核的重要内容，考核权占全部绩效考核指标的60％，并与奖金兑现和年终红利挂钩。企业工时节约越多，劳动效率越高，人工成本降低的幅度越大，管理人员的绩效奖励就越高，反之就越低。通过目标管理、考核激励，节约工时、提高劳动生产率已得到管理部门和生产单位的高度认可，极大地调动了相关部门和各级企业管理者的积极性、主动性。
在绩效考核强有力的激励下，美国邮政已经形成了一套完整的工时管理体系和机制。通过设定目标、目标实现、更高目标设定、目标再实现的过程，有效推动各级企业节约工时、提高效率，落实控制成本的战略。
在能力投入时，综合考虑人工成本的节约
美国邮政节约工时的一个重要手段就是在生产环节推行自动化和信息化。特别是在邮件处理环节，通过生产作业机械化和自动化，同步实施流程再造，在大幅提高邮件处理能力的同时实现减员，充分发挥科技进步对节约人工成本的明显作用。美国邮政规定，凡是要增加设备、车辆投入的单位或部门，要同时提供节约工时的具体预算，经审核通过后才能实施。明确由运营部门承担提高工时利用率的主要职责，在加大能力投入时，运营部门主动考虑投入产出的综合效益水平，在全面统计业务量数据的基础上，综合考虑自动化设备的投入、生产作业流程的优化以及服务质量等因素，制定节约工时的年度计划目标。财务部门配合运营部门进行工时的跟踪和统计工作，人力资源部门通过对收集到的业务量、工时和工作效率等信息进行分析，找出问题，与运营部门就工时计划和改进方案进行商讨，提出优化和改进建议，共同推进企业提高工作效率、节约工时。
强大的信息系统是实施工时管理的重要手段
为实现人力资源的精细化管理，美国邮政在自主提出业务需求和主导项目开发的基础上，与SAP公司合作，用了5年时间改造人力资源综合管理系统，整合了营业、内部处理和投递等生产系统数据信息，实时采集和统计每名员工每天的工作时间、工作量等。通过信息系统将采集到的每名员工的工作量和具体工作时间，以天为单位自动生成工时报表，供各级管理人员进行研究和分析并提出改进措施。同时，系统根据每名员工的实际工时，由薪酬集中发放子系统支付员工薪酬。信息系统的建成使用，对提升效率、降低成本提供了有力的数据支撑，大大提高了包括工时管理工作在内的各项人力资源管理工作效率。系统建设共投资1．5亿美元，但通过系统实现了人力资源精细化管理和集中管控，每年节约5000万美元，效益非常明显。目前，人力资源综合管理系统已成为美国邮政人力资源精细化管理的重要基础。
日本、德国和荷兰邮政工时管理情况
日本、德国和荷兰三国邮政在公司化运营以后，确立了市场、利润和成本的战略导向，在激烈的市场竞争中，尤其是在当前全球金融危机的影响和企业人工成本占总成本比重很大的情况下，从加强工时管理入手，通过大幅度提高工时利用率，节省人工成本，提高邮政运行效益，增强核心竞争力，取得突出成效。
德国邮政通过强化工时管理、整合内部处理资源、优化生产作业流程、发展营业网点代办等措施，企业员工的数量从1990年的36万，减少到2008年的17．5万，共计减少了18．5万人。日本新东京支局，作为日本邮政最大的邮件分拣中心，推行以工时精细化管理为核心的“丰田式”管理方式，3年来，通过减少工时，节省用工210人，人工成本减少11亿日元(折合7800万元人民币)，即每天减少100万日元(约折合7万元人民币)。荷兰邮政阿姆斯特丹函件分拣中心不断优化生产流程和作业组织，提高工时利用率，仅用两年的时间，人员总量就由1600人减少到800人，其中，全日制员工由480人减少到80人，有效降低了人工成本。
坚持降本增效，向管理要效益
日本、德国、荷兰三国邮政先后完成了公司化改革，确立了以市场和效益为导向的发展战略。在全球金融危机和邮政业务量增幅减缓甚至出现负增长的情况下，更加注重成本的管控。由于人工成本占企业成本的比重很大，三国邮政从工时管理入手，通过统计分析、优化流程、技术创新、素质提升、绩效考核等，建立了科学的工时管理体系，把人工成本控制作为企业战略目标之一，把工时管理的责任落实到每一个管理岗位。通过精细化管理，将工时管理由天精确到小时，由按标准工时管理转为按有效工时利用率管理，由工时计划管理转为根据业务量的变化，精准、动态配置人力资源。通过大量节省工时(一线员工按小时支付工资)，降低人工成本，保持邮政产品的价格优势，大大提高了企业市场竞争能力。
根据业务量的变化规律，精准动态地配置人员
日本、德国和荷兰邮政认为，提高工时利用率、控制人工成本的前提是要全面准确掌握业务量的变化规律。三国邮政均在详细统计业务量、掌握其变化规律的基础上，制定年度、月和日用工计划，精准动态地配置生产人员，避免由于员工等待工作任务而造成工时浪费。在制定计划过程中，日本邮政按预测业务量的90％配备员工，荷兰邮政按预测业务量的85％配备员工，不足部分通过使用临时工或加班的方式解决。在每天或每周工作结束时，都要检查业务量是否与所预测的业务量相符，所用的人员和时间与计划相比是否提高了效率，如果未达到计划目标，则要查找问题并解决。德国邮政在准确采集业务量的基础上，结合营业、内部处理和投递环节的业务量变化规律及作业因素特点，动态确定人员配置计划。各级管理人员每月都会将工作量、工时利用、人工成本等因素与上年同期进行比较分析，并采取针对性措施，提高生产效率，力争使劳动生产率每年增长2％～ 3％。
优化生产流程和作业组织，推动工时的精细化管理
日本邮政在邮件处理中心等生产单位，积极引进了“丰田式”生产管理模式，提出通过优化作业流程和精细化管理，消除生产中存在的“浪费、不均衡、超负荷”问题。新东京支局是日本最大的邮件处理中心，年处理邮件量占全国处理量的27％，共有员工2400人，与中国邮政一级中心局平均用人数量基本持平，管理人员占比不足3％，管理人员占比是中国邮政的1／3。处理中心根据邮件处理时限要求的不同，按照先急后缓、均衡作业的原则，组织人员进行生产，目标是使各生产环节以及全流程处理的效率达到最高。处理中心通过全方位实行“4S”管理和“形象化管理”，提升生产和管理效率，减少无效工作时间。同时，还重视通过改进生产工具来提高劳动生产率，如经过4次改良后的供信台，原来需要45人用两个半小时完成的工作量，现在只需要22人用两个小时即可完成。
德国邮政在营业环节不断加大网点整合和代办的力度。目前，德国邮政17000个营业网点，大部分是由超市、文具店、干洗店等代办，并计划两年后全面实行代办，把节省下来的部分人员用于核心能力建设。在内部处理环节，将全国300个信函分拣中心整合为82个，结合自动化分拣设备的引进及机械化、自动化水平的提高，加强邮件标准化管理，使邮件上机率达到90％，大量减少内部处理人员。同时，不断优化投递路线，尽量缩短投递员的非生产时间，进一步提升工作效率。
荷兰邮政在优化作业流程、减少工作环节的基础上，通过对工作量、工作频次和工时的分析发现，由于业务量不均衡，内部处理和投递等部分生产岗位的工时不饱满，而使用非全日制员工能够更好地与工作时间相匹配。因此，大力推行用“廉价”的非全日制用工替代“昂贵”的全日制员工的举措，进一步提高了工时利用率，降低了人工成本。
充分发挥绩效考核和收入分配的激励作用
日本、德国和荷兰三国邮政为有效降低成本，都把提高有效工时利用率和劳动生产率作为关键指标，纳入绩效考核，充分调动了各级企业管理者提高劳动生产率和工时利用率的积极性，有效促进了工时利用率和生产效率的提高。日本邮政对于业务技能水平高、单件作业耗时少的员工额外给予一定的津贴。当80％的员工已经达到预先设定的单位工作时间内的工作量目标时，就要不断上调工作量目标，以进一步挖掘员工潜力，激励员工不断提高技能水平和工作效率。
信息化系统为提高工时利用率提供有力支撑
